Comme je le souligne dans mon dernier article sur le sujet, nous vivons dans une ère où il suffit parfois d’avoir de bonnes idées pour être reconnu comme un stratège. Bien entendu, le stratège a entre les mains des responsabilités beaucoup plus grandes que la simple idéation et, contrairement aux croyances populaires, il s’abstient la plupart du temps de donner ses idées. Alors, comment le stratège doit-il faire de la stratégie ?

WHAT IS STRATEGY ?

Depuis le fameux ouvrage « Competitive Strategy » de Michael Porter, originalement paru en 1980, « What is strategy [in the business world]? » est une question qui a fait couler beaucoup d’encre. De nombreux académiciens se sont aventurés à tenter d’y répondre, par exemple le fameux duo de Chan Kim et Renée Melbourne avec « Blue Ocean Strategy » ainsi que le quatuor mené par Clay Christensen avec « Reinventing your business model ». Bien que le seul consensus soit qu’il n’y a pas de consensus, une définition reflète davantage la réalité d’aujourd’hui, dans une économie toujours en mouvement.

En affaires, la stratégie est le processus par lequel une organisation choisit les tactiques nécessaires pour concurrencer, gagner et croitre.

Donc, la stratégie découle davantage d’un processus que d’une idée? Oui. Absolument. Mais, avant d’élaborer sur ce sujet, laissez-moi expliquer le concept de gagner.

GAGNER

La stratégie en affaires sert à une chose : prendre une position avantageuse sur un marché donné, qu’il soit nouveau ou existant, pour gagner un rendement. Qu’il s’agisse d’une fondation, d’un OBNL ou d’une entreprise privée, l’objectif de votre organisation ou de vos clients est de gagner : du capital de sympathie; de la notoriété; des cotes d’écoute; de la reconnaissance ou des revenus. L’organisation fait appel à vous pour en obtenir davantage, et par le fait même, croitre. Plus souvent qu’autrement, cela insinue prendre des parts aux compétiteurs en étant plus concurrentiel sur son marché.

Ainsi, ce qui compte pour le stratège, c’est de mieux positionner son organisation ou celle de son client dans l’objectif d’assurer un meilleur rendement. Sans cet objectif ultime, votre rôle de stratège perd sa raison d’être.

À noter que, fondamentalement, il y a trois façons d’appliquer une stratégie pour gagner :

  • Faire quelque chose de nouveau (créer).
  • Tirer le meilleur parti de ce que l’organisation fait déjà (optimiser).
  • Être opportuniste face aux occasions d’affaires émergentes (innover).

Les recommandations du stratège et les tactiques à mettre en place au niveau organisationnel tourneront inévitablement autour de ces trois façons de faire.

 

LE PROCESSUS STRATÉGIQUE

Revenons maintenant à ma prémisse de départ, soit que la stratégie est un processus. En fait, il existe 4 phases par lesquelles un stratège doit passer avant de proposer une idée ou une tactique. Ce dernier doit analyser méticuleusement :

 

  1. L’organisation. L’analyse interne doit couvrir de façon exhaustive le modèle d’affaires actuel, les objectifs d’affaires, les parties prenantes, la position perçue sur le marché et l’approche stratégique actuelle. Posez des questions et prenez en note toutes les hypothèses soulevées.
  2. L’environnement. Comme je l’explique dans mon premier article, l’analyse externe est vitale au processus stratégique. Elle doit mettre en lumière les forces de l’industrie et du marché, en plus d’établir les tendances clés qui pourraient influencer le modèle d’affaires de l’organisation. Portez une attention particulière aux tactiques utilisées par les grands joueurs de votre industrie, cela vous permettra de comprendre leurs stratégies et ainsi éviter de conseiller votre organisation ou client d’aller dans une direction où il sera difficile pour lui de concurrencer.
  3. La vérité. C’est à ce moment qu’on distingue les grands stratèges. Partez de la prémisse que vous ne devez rien tenir pour acquis. Durant les deux premières étapes, vous questionnerez les dirigeants de l’organisation sur leurs clients, leur proposition de valeur, leurs activités, et surtout, leur vision du futur. Tous ces éléments ne sont que des hypothèses jusqu’à preuve du contraire. Utilisez des techniques comme le Design Thinking pour valider vos hypothèses. Un indice : cela ne se fera pas entre les quatre murs de l’organisation, il faut sortir parler aux clients actuels et potentiels de l’organisation.
  4. L’éventail de tactiques. Une stratégie mène à un ensemble de tactiques et de vecteurs de changement. Suite aux trois premières étapes, vous aurez déjà une bonne idée de la direction dans laquelle le processus stratégique vous guidera et de quelle façon il vous permettra de gagner : en créant, en optimisant ou en innovant. Il existe un éventail de tactiques pour répondre à ces stratégies, telles que le développement de produit, l’introduction d’un nouveau marché, l’amélioration d’un outil, etc. Assurez-vous de connaître l’ensemble des tactiques qui sont à portée de main pour chaque département de votre organisation, ainsi que les intervenants clés (parties prenantes) qui pourront vous aider. Surtout, restez réaliste. Un indice : le marketing n’est pas toujours la solution !

En bref, la stratégie est un processus, pas une idée. Ce processus doit être respecté pour minimiser les risques pour votre organisation ou votre client et, ultimement, assurer de maximiser le rendement.

 

Prochains articles sur le sujet :

  • La culture du canevas : un cadre de travail pour le processus stratégique
  • Les trappes du stratège
  • La validation par le Design Thinking

 

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