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L'organisme qui survit est celui qui s’adapte au changement. C’est ce qu’un certain Charles Darwin stipulait en 1859. 

Ce concept est devenu une puissante analogie dans le monde des affaires. Comme le changement est perpétuel, cette analogie est éternelle : tant qu’il y aura des organisations qui se concurrencent dans un environnement complexe, il y aura du changement. 

La différence aujourd’hui est le rythme incessant du changement imposé et la pression que cela met sur les organisations, leurs processus et surtout, sur vous et moi, les humains, qui y travaillons. Et, puisque vous êtes les seuls organismes réellement vivants dans ces organisations, vous êtes responsables à part entière du changement (ou de l’absence de ce dernier). Ainsi, parfois malgré vous, vous avez un rôle déterminant à jouer dans l’évolution de l’organisation pour laquelle vous travaillez. 

Ce rôle, il ne peut pas être vu de mille façons différentes! Vous êtes :

  • Instigateur
  • Promoteur
  • Résistant

En d’autres termes, vous pensez et initiez le changement, ou vous le subissez et le refusez. Puisque la gestion du changement est complexe, il est possible que vous soyez dans toutes ces catégories à la fois, selon le type de changement requis et le moment où ce dernier est exigé.

Ainsi, comme gestionnaire, vous gérez constamment une quelconque forme de changement, qu’il soit lié à vos compétences, vos équipes, vos processus ou vos modèles d’affaires. Comme instigateur ou promoteur de ce changement, vous vous heurtez constamment au comportement habituel de la troisième catégorie, c’est-à-dire de la résistance. 

Mieux comprendre la résistance

Dans les trente dernières années, bon nombre de gestionnaires pragmatiques ont défait la résistance au changement de leurs équipes avec des bulldozers : restructuration, rationalisation, licenciement massif, démantèlement d’unités d’affaires, vente, retraite forcée, etc. Toutes techniques qui démontrent davantage l’incapacité de ces gestionnaires à gérer que celles des gens travaillant sous leur responsabilité.

Dans un marché du savoir, où la spécialisation accrue est de plus en plus valorisée, et où il y a de fortes pénuries de main-d’œuvre, ces techniques ne sont plus envisageables. Par conséquent, les gestionnaires sont moins bien outillés pour composer avec la résistance au changement.

La nouvelle approche mise de l’avant et qui, en fait, aurait dû être la seule approche dès le départ, consiste à monitorer et à mieux analyser les « sources de résistance ». Plus précisément, les émotions des humains à qui l’on demande d’opérer le changement. Pour répondre justement à ce défi le philosophe et auteur Tim Brighouse propose cette brillante équation :

Et ce tout aussi brillant modèle :

L’idée derrière cet outil est de clarifier et lier la cause et son effet lorsqu’il y a de résistance, et ainsi, l’adresser de la bonne façon. Pour cela, vous devez avant tout porter attention aux signaux qui vous sont envoyés par vos équipes. Gardez en tête que ce n’est pas linéaire, il est possible, si vous êtes en mauvaise posture, que vous receviez plusieurs de ces signaux. Par exemple, un groupe peut être confus et frustré en même temps. 

Voici quelques exemples du type de signaux que vous pourriez recevoir :

  • « Je ne comprends pas pourquoi nous faisons ce que nous faisons » -> absence de vision
  • « Je suis totalement en désaccord et je compte faire à ma tête » -> absence de consensus
  • « Je n’ai pas ce qu’il faut pour faire la tâche, je pédale deux fois plus fort et je suis épuisé » -> manque d’expertise
  • « Je ne suis pas payé assez cher pour régler ce problème » -> incitatif insuffisant
  • « On n’a pas assez de budget pour accomplir ça! » -> manque de ressources
  • « Ça fait 3 mois qu’on a eu notre rencontre stratégique et rien n’a avancé? » -> manque de clarté du plan d’action

Bien entendu, il y a une infinité de possibilités. Votre rôle est de les capter et d’être en mesure de les classer.

Au cours des dernières années, j’ai vécu des cas concrets pour chacune des lignes de ce tableau. Chaque organisation possède  sa propre équation et c’est souvent mon rôle de le déceler. Cela dit, les problèmes  que j’observe le plus souvent dans un contexte de changement lié à la transformation numérique sont le manque d’expertise ou le manque de ressources. Ces failles créent respectivement de l’anxiété (menant au burnout si elle n’est pas adressé) et de la frustration (menant à un taux de roulement élevé). Le mélange des deux forme un cocktail explosif! D’un côté, on demande à des gens de se former rapidement pour accomplir des tâches qu’ils n’ont jamais accomplies auparavant et, de l’autre, on leur alloue peu de temps pour le faire; leur cour étant déjà saturée à pleine capacité avec les activités habituelles de l’organisation. Si vous sentez de la résistance au changement dans ce contexte numérique, je vous conseille de porter attention à ces deux points en premier.

L’empathie

Dire que l’empathie est le remède à la résistance au changement serait un raccourci facile. Cela dit, dans ce modèle, les personnes en position de leadership et faisant preuve d’empathie ont une grande longueur d’avance.  Elles sont en mesure de capter rapidement les émotions négatives, et maintenant elles ont un outil pour les isoler et les traiter de la bonne façon. 

Pour les leaders qui ont l’habitude de voir la vie à travers une grille Excel, et qui ont de la difficulté à capter la richesse qualitative d’une émotion véhiculée par leur équipe, il y a davantage de chemin à parcourir. 

N’en reste pas moins que pour survivre, votre organisation doit changer. Pour changer, elle doit limiter la résistance. Pour limiter la résistance, vous devez offrir l’ensemble des éléments indiqués dans l’équation de Brighouse. Puisque rien n’est linéaire et parfait, votre empathie vous permettra de rester aux aguets et rectifier le tir, continuellement!

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