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Si vous regardez Amazon aujourd’hui, ce que vous voyez, c’est une organisation extrêmement complexe qui étend ses tentacules dans bon nombre de secteurs d’activités.

Ce qui était initialement une librairie en ligne au tournant des années 2000 oeuvre maintenant dans l’agroalimentaire, la production cinématographique, l’infonuagique, la distribution, la logistique, l’approvisionnement, et j’en passe. Les produits et services d’Amazon sont physiques et numériques, tangibles et intangibles. 

Il serait donc difficile de démarrer une analyse de cette entreprise, de comprendre qui sont ses clients, quelles sont ses propositions de valeur, comment elle acquiert ses revenus et comment elle utilise ses chaînes de valeur, puisque Amazon a 21 façons différentes de répondre à ces questions et qu’elle compte 21 modèles d’affaires différents. D’ailleurs, dans la littérature, elle est reconnue comme un véritable chef de file dans 10 d’entres eux.

En voici quelques-uns :

Affiliation, Cash Machine, Cross-Selling, E-commerce, From Push-to-Pull, Layer Player, Leverage Customer Data, Long Tail, Razor and Blade, Multi-Sided Market, Ingredient Branding, Integrator, Mass Customization, Reverse Innovation, Self-Service, Subscription, Virtualization. 

Imaginez que l’on juxtapose 21 tableaux les uns sur les autres et que l’on vous demande d’en reconnaître l’époque, le courant et même l’artiste. Ce serait impossible. 

Imaginez maintenant qu’on fasse le même exercice avec 4 tableaux, ce qui correspond au nombre de modèles d’affaires avec lesquels une PME d’une certaine maturité compose. Avec un peu de chance, vous réussirez peut-être à décoder quelques éléments, mais sans plus. 

Sans les bons outils, c’est précisément ce que vous faites avec votre modèle d’affaires. C’est la raison pour laquelle vous avez l’impression que votre organisation est unique et complexe, et qu’elle est difficile à transformer. Mais en réalité, elle ne l’est pas.

LES 59 MODÈLES DE ST.GALLEN

En 2014, après 10 ans de recherche, des professeurs de l’Université de St. Gallen, en Suisse, ont répertorié et publié 59 modèles d’affaires et ont analysé leurs mutations du début du siècle dernier jusqu’à aujourd’hui. Leur modèle ressemble à ceci :

C’est un vrai travail de moine. C’est aussi une grande percée dans la littérature managériale, qui a étonnamment à peine fait son apparition dans les cursus de deuxième cycle universitaire. Pourtant, c’est une véritable mine d’or.

Le livre Business Model Navigator est justement disponible sur Amazon* et devrait figurer dans la bibliothèque de tout bon stratège ou exécutif. 

LES AVANTAGES POUR VOUS

Concrètement, qu’est-ce que ça donne de connaître vos modèles d’affaires? Ça permet de faciliter de nombreuses démarches stratégiques! 

  1. Faciliter l’idéation stratégique. Au lieu de lancer la discussion avec une question générale du type « Comment pouvons-nous améliorer notre modèle d’affaires? », vous pouvez faire de l’idéation un modèle d’affaires à la fois. Cela vous permettra de bien cerner les opportunités uniques de chaque modèle. Vous en viendrez peut-être même à la conclusion que vous devriez laisser tomber un modèle pour en adopter un autre. 
  2. Faciliter la comparaison et le benchmarking. En déconstruisant vos modèles d’affaires à leur plus simple expression, il vous sera possible de changer complètement votre schème de comparaison. En effet, vous réaliserez rapidement que les meilleurs joueurs pour un modèle d’affaires donné ne se trouventt pas dans votre industrie. Par exemple, le modèle d’affaires par abonnement, qui vient initialement de l’imprimerie, se retrouve maintenant dans de nombreuses autres industries, de la mode à la nourriture. Dans cette optique, Frank&Oak, Oatbox et Cook It, des joueurs québécois utilisant ce modèle, pourraient s’inspirer des innovations des champions  de l’industrie de la revue, comme la Harvard Business Review, pour continuer à innover dans leur industrie. 
  3. Faciliter la planification stratégique. Il deviendra alors plus facile de planifier la mise en place de tactiques touchant chaque modèle d’affaires, de les harmoniser dans un plan d’exécution et de communiquer le tout efficacement à vos équipes. Chaque intervenant comprendra plus facilement ce qu’il fait avancer et comment cela impacte la dynamique de l’organisation.
  4. Faciliter la transformation (numérique). Transformer tous les modèles en même temps est une tâche ardue qui mène plus souvent qu’autrement à des échecs. Si vous comprenez comment transformer chacun de vos modèles, la tâche deviendra rapidement moins complexe, plus accessible et plus facile à mesurer.

SI VOUS N’AVEZ PAS LE TEMPS DE LIRE LE LIVRE

Réalistement, vous n’aurez sans doute pas le temps de lire le livre. C’est pourquoi mon équipe et moi l’avons lu pour vous. En jumelant le modèle de St. Gallen avec le Business Model Canvas et le Design Thinking, nous offrons une solution plutôt unique à Montréal qui nous permettra de mener à bien votre prochaine idéation et planification stratégique. N’hésitez surtout pas à m’écrire!

Si vous voulez apprendre à le faire vous-mêmes, j’offre aussi des formations en lien avec l’École de gestion de l’Université de Sherbrooke. 

* Je n’ai malheureusement pas trouvé le livre dans une boutique québécoise ou canadienne. Si vous trouvez, n’hésitez pas à m’en faire part. 


Crédit photo :  Andres Urena / Unsplash

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