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45,36 grammes. 155 degrés. 38 secondes. 

Chaque boulette sortie de la presse, pesée au milligramme près et mesurée au millimètre près, atteint une température interne de 155 degrés Celsius en 38 secondes. Quelques instants plus tard, cette boulette se retrouve entre deux pains et est prête à être servie. N’importe quel employé, avec un minimum de formation, peut gérer ce processus. « Bienvenue chez McDonald’s, puis-je prendre votre commande? »

Aujourd’hui, ce processus semble plutôt simple à comprendre et à recopier. Pourtant, c’est le contrôle systématique de ce processus qui a fait le succès de McDonald’s pendant des décennies et l’a hissé au sommet des chaînes de restauration rapide à travers le monde.

Exploitation

Menées par de grands joueurs tels que McDonald’s, les années 70 à 90 ont été celles de l’optimisation organisationnelle. L’avantage concurrentiel ? Offrir la plus grande qualité en diminuant au maximum les coûts. En d’autres mots, on s’est attardés à l’optimisation et l’exploitation accrue des processus en place, et ce, avec peu d’égard pour l’humain ou l’environnement. Pour McDonald’s, cela signifiait de conserver la recette de son produit phare, le Big Mac, tout en s’assurant de le produire plus rapidement (en 38 secondes exactement) et en diminuant drastiquement le coût des matières premières. Ce principe s’applique depuis à tous les processus de cette grande chaîne de restauration rapide, de la formation à la franchisation. Il n’existe aucune place pour l’improvisation.

Cette tendance a eu un impact important sur le consommateur et l’économie. En effet, les chaînes d’approvisionnement ont gagné une efficacité exponentielle, entraînant la mondialisation et, surtout, l’augmentation du pouvoir d’achat du consommateur grâce à la diminution du prix des biens.

Il est donc tout naturel que, pendant une trentaine d’années, l’optimisation ait été la principale préoccupation de tout bon gestionnaire. Le milieu académique est, lui aussi, allé en ce sens, s’attardant à créer des modèles de gestion plus orientés vers l’exploitation et à former davantage d’exploitants.

Cela ne s’est toutefois pas fait sans conséquence. Alors que l’avantage concurrentiel s’est transformé de nouveau au tournant des années 2000, de nombreuses écoles de gestion continue à ce jour de se baser sur le modèle des années précédentes, formant ainsi de nouveaux gestionnaires qui se retrouvent en opposition avec le nouveau mode devant désormais être adopté, celui de l’exploration.

Exploration

Michael Porter, auteur prolifique de nombreux modèles d’exploitation populaires dans les années 80, a lui-même reconnu, dans un papier rédigé en 2001, que l’avantage concurrentiel avait changé. Alors que nous avons passé plusieurs décennies à tout transformer en commodité et à forger des guerres de prix, le nouvel avantage concurrentiel d’une organisation se trouverait dorénavant dans sa capacité à innover. En d’autres mots, il faut maintenant explorer les nouveaux paradoxes de notre environnement pour y déceler des opportunités d’affaires.

Chan Kim et Renée Mauborgne, en écrivant Blue Ocean Strategy en 2004, ont abondé dans le même sens : impossible de créer un « océan bleu » sans partir explorer à l’extérieur de son « océan rouge ».

Les organisations n’ayant pas réussi à rééquilibrer ce balancier entre exploitation et exploration dans un environnement en perpétuel changement se sont ainsi retrouvées à optimiser et à exploiter des processus dont plus personne ne voulait sur le marché. Ça a été le cas de nombreuses entreprises bien connues telles que Kodak, Blockbuster, Nokia et Motorola, pour n’en nommer que quelques-unes.

Le Québec n’a d’ailleurs pas été épargné, pas plus, sans doute, que votre organisation. Et malheureusement pour ceux qui n’arriveront pas à retrouver l’équilibre, ils verront inévitablement leur entreprise s’essouffler et leurs profits diminuer sans en comprendre véritablement la cause.

À l’inverse, les entreprises qui ont atteint rapidement cet équilibre sont restées au sommet de leur industrie. Par exemple, alors que la compétition devenait de plus en plus forte et qu’une certaine lassitude commençait à se faire sentir autour de son fameux Big Mac, dont la recette n’avait pas changé depuis plusieurs décennies, McDonald’s a choisi de revoir complètement son menu. Plus de burgers, des salades, un menu déjeuner offert toute la journée, des smoothies, du café, des ventes en ligne, etc. Bref, même le Big Mac parfait est voué à l’échec s’il n’évolue pas.

L’équilibre

Voici donc quelques points importants qui vous permettront de retrouver l’équilibre entre exploitation et exploration au sein de votre organisation :

La formation. A priori, vos gestionnaires ne sont pas formés pour être des explorateurs, mais bien pour être des exploitants. Pour retrouver l’équilibre, vous devrez les sortir de leur zone de confort et investir massivement dans diverses formations; des formations en design organisationnel, en design thinking et en créativité constitueraient un bon point de départ.

Le changement de culture. Un gestionnaire qui n’a pas l’habitude d’explorer laisse peu de place aux nouvelles idées et vit mal avec l’échec. Or, qui dit exploration dit essais, erreurs, et donc inévitablement échecs. Si ces échecs sont reprochés à vos équipes, il n’y a alors plus de place pour l’exploration.

L’agilité. Pour qu’un gestionnaire exploitant intègre une nouvelle idée dans ses processus habituels ou mette une nouvelle hypothèse à l’essai, il doit d’abord mettre en place une grande structure de contrôle. Cela alourdit immanquablement la validation de l’idée en question et augmente les coûts, ce qui rend un échec potentiel d’autant plus douloureux. C’est pourquoi votre organisation doit mettre en place des mécanismes allégés permettant de tester de nouvelles idées à faible coût, le tout dans une approche de type Fail fast, learn fast.

L’espace de la réflexion stratégique. Un bon exploitant planifie le futur en se basant sur les données et les résultats du passé tout en se demandant ce qu’il peut optimiser, ce qui court-circuite tout le processus de réflexion stratégique. En effet, une organisation qui planifie son futur doit plutôt laisser place à la réflexion stratégique, c’est-à-dire à la découverte de nouveaux paradoxes et au développement de nouvelles idées avant d’effectuer sa planification stratégique.

Si vous êtes toujours sceptique, débuter par un simple atelier de Design Thinking, vous serez surpris du chemin que vous pourrez parcourir et de l’énergie que cela créera au sein de votre équipe.


Crédit photo : Simon Ray – Unsplash

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