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Laquelle de ces entreprises génère, selon vous, le plus de revenus et de profit : Pepsico ou The Coca-Cola Company?

Pour une forte majorité d’entre vous, la réponse spontanée est probablement Coca-Cola. En effet, en ce qui concerne uniquement la mise en marché du produit en canette, la couleur rouge de Coca-Cola a un net avantage sur le bleu de Pepsi. Cette préséance remonte au 19e siècle, alors qu’un pharmacien américain crée un sirop à base d’alcool, de cocaïne et de noix de kola, qu’il nomme le « French Wine Cola ». Allez savoir quelle réputation les Français avaient à l’époque, mais elle semblait plutôt axée sur la bouteille! 

Au moment d’écrire ces lignes, Pepsico embauche 100 000 personnes de plus que The Coca-Cola Company et enregistre des profits supérieurs à 25%, en moyenne. L’entreprise a pris les devants sur Coca-Cola il y a plusieurs décennies, grâce à une innovation subtile de son modèle d’affaires. 

Pour comprendre comment Pepsico est devenue un leader mondial « silencieux » en agroalimentaire – et avant d’ouvrir Wikipédia pour voir si je bluff -, il faut d’abord comprendre ce qu’est de l’innovation au niveau du modèle d’affaires.

 

L’INNOVATION STRATÉGIQUE

L’innovation a été définie d’une multitude de façons au fil du temps. La définition du dictionnaire tourne autour du concept de nouveauté, notamment avec l’introduction d’une variable inédite dans un domaine donné. 

Pour ma part, la définition que je partage fréquemment est celle que Michael Porter proposa candidement, lors d’une entrevue portant sur l’innovation stratégique :

« It’s the capacity to link and integrate activities across the whole value chain and to achieve complementarities across many activities. It’s where the way you do one thing allows you to do something else better. » Michael Porter

L’innovation s’exprime comme étant la capacité que possède une organisation à faire des liens dans sa chaîne de valeur. Il est essentiel de comprendre que lorsque l’on excelle dans un domaine, il est possible d’étendre ses tentacules afin de parvenir à briller dans un autre champ d’expertise. Cette compréhension mène directement à l’innovation. Et dans le cas qui nous importe, cet autre champ d’expertise est une déclinaison du modèle d’affaires.

 

LES QUATRE GRANDES QUESTIONS

Comme je le mentionne dans un texte sur le sujet publié récemment, il y a trois endroits où l’innovation peut s’exprimer : les produits, les processus et les modèles d’affaires. Les deux premiers points représentent entre 90% et 100% de vos investissements actuels en innovation, ce qui laisse très peu d’espace pour le troisième, soit l’innovation du modèle d’affaires. 

Ce que mon expérience m’a fait réaliser, c’est que la forte majorité des gestionnaires, surtout au niveau des PME, n’ont pas les outils nécessaires pour insuffler de l’innovation à quelque chose d’aussi conceptuel qu’un modèle d’affaires. D’autant plus que beaucoup ne connaissent pas en profondeur les rouages de leur propre modèle d’affaires. Ils se limitent donc, naturellement, à travailler l’innovation du produit et des processus, des aspects plus tangible et plus facile à contrôler. Pourtant, l’innovation du modèle d’affaires est non seulement celle qui présente le plus grand potentiel, mais c’est aussi, pour plusieurs, une question de survie! 

Pour entamer cette réflexion, il faut d’abord répondre à quatre questions fondamentales :

 

Business Model Innovation

 

Pour ceux qui ont l’habitude de travailler avec le Business Model Canvas, ces quatre grandes questions englobent plusieurs blocs :

 

Business Model Canvas

 

Ainsi, pour entamer un processus d’innovation stratégique entourant votre modèle d’affaires, il est primordial de comprendre quel est votre modèle actuel.

 

PEPSICO

Revenons donc à Pepsico et l’innovation de son modèle d’affaires. D’un point de vue « produit », Pepsico vend principalement des canettes bleues et des sacs de chips. C’est son offre de produits. D’un point de vue « modèle d’affaires », la multinationale est avant toute chose, une entreprise d’optimisation d’espace tablette. C’est sa proposition de valeur. 

Sans vouloir réinventer l’histoire, permettez-moi d’extrapoler pour le bien de l’exemple. Les questions posées par Pepsico, dans les années 60, sont les suivantes : qu’est-ce que nos consommateurs veulent (qui) et dans quoi sommes-nous bons (quoi)? Il s’avère que les consommateurs désirent une collation pour accompagner leur liqueur, et qu’ils s’attendent à pouvoir l’acheter au même endroit. Dans un deuxième temps, il est aussi démontré que Pepsico excelle dans la logistique de livraison et dans l’occupation d’espace tablette à travers les États-Unis. Résultat de cette analyse : Pepsico a fusionné avec Frito-Lay, ce qui lui permit de se réinventer et de modifier son modèle d’affaires, le faisant grimper de la deuxième, à la première place! 

À terme, l’entreprise devient une des plus efficaces au monde en logistique, ainsi qu’une des plus rentables en agroalimentaire, et ce, sans nécessairement apporter beaucoup d’innovation à ses produits phares.

 

55 MODÈLES

À des fins de compréhension, j’ai utilisé ici un exemple simple, voire mythique. Cette innovation n’a cependant rien de bien sexy comparativement à l’avènement du premier iPhone ou de l’app Uber. Cela dit, peu d’entreprises sont de la trempe d’Apple ou d’Uber. Par ailleurs, l’innovation du modèle d’affaires peut amener énormément de valeur à votre organisation, peu importe la taille et le domaine. Il n’en tient pas qu’aux multinationales et aux startups de générer ces innovations! 

Si vous croyez avoir déjà fait le tour de votre modèle d’affaires, une brillante étude de l’Université Saint-Gall, parue en 2014, dénote 55 types de modèles d’affaires. Deux à trois nouveaux modèles sont également ajoutés chaque année depuis la première parution. Votre entreprise en couvre actuellement un, peut-être deux. Cela insinue que vous avez encore 53 autres modèles sur lesquels vous inspirer!

Si vous ne savez pas quel chemin emprunter pour démarrer cette réflexion, mais que vous souhaitez explorer ce type d’innovation, quelques séances de Design Thinking autour du Business Model Canvas, ainsi qu’une analyse de votre environnement vous enverront assurément dans la bonne direction. 

 

Sources :

Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik., M., The Business Model Navigator, University of St. Gallen (2017)

Michael Porter – Strategic Innovation

Steve Blank – Innovation Lab Interview

 

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