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Lorsque j’ai démarré ma firme de services en 2012, je n’avais aucune idée dans quoi je m’embarquais. Je n’avais pas imaginé la pression persistante de devoir trouver les bons collaborateurs qui, non seulement possèdent le cerveau, l’expertise et le talent recherchés, mais cadrent aussi avec les valeurs de l’organisation. Je ne pouvais non plus concevoir la pression constante de comptabiliser des heures, facturer, entretenir des relations de qualité, éduquer nos clients et prospecter sans arrêt. La firme de services n’est pas une usine qui continue à produire lorsque ses gestionnaires prennent un répit : le temps est littéralement de l’argent et le jus de cerveau est la matière première! 

Nous sommes nombreux au Québec à exploiter des firmes basées sur ce modèle d’affaires. En effet, selon les plus récentes données fournies par le RFSPI, plus de 336 500 personnes travaillent pour une firme de services au Québec, contribuant ainsi à 24,4G$ du PIB. Elles opèrent en droit, comptabilité, recrutement, architecture, technologie, ingénierie, publicité, conseil de gestion et j’en passe.

Au fur et à mesure que notre économie typiquement manufacturière évolue vers celle du savoir, ces chiffres ne font que croître. D’ailleurs, ce n’est pas pour rien que le gouvernement fait des pieds et des mains pour attirer au Québec des firmes de services internationales, comme la géante Slalom l’année dernière : il sait que la transition vers cette nouvelle économie crée des opportunités de positionner la province comme terreau fertile de ressources et de créativité. 

Le hic, au-delà du grave problème de pénurie de main-d’oeuvre, est que la compétition accrue, surtout dans le contexte de la pandémie, a mené de nombreux gestionnaires de firmes de services à tomber dans un mode permanent d’opportunisme : accepter n’importe quel client et dire oui à n’importe quelle demande, simplement parce que « any business is good business ». Cette attitude induit souvent un désalignement important dans l’axe « positionnement de la pratique – ressource – client » et mène aussi à de l’insatisfaction chez les clients, un haut taux de roulement et à bien des maux de tête pour les dirigeants. Et une fois dans ce cercle vicieux, il est difficile de s’en sortir.

Any business isn’t good business.

Le positionnement d’une firme de services

Dans le travail d’une vie, deux professeurs du Harvard Business School ont observé des milliers de firmes de service et interviewé plusieurs centaines de dirigeants sur deux décennies. Ils en arrivent à la conclusion qu’une firme de ce type, nonobstant son industrie, se positionne quelque part à travers quatre pratiques. 

D’un côté du spectre, il y a le service de commodité, qui est principalement orienté vers les coûts et la capacité de production. Dans le domaine juridique, un contrat type est une commodité, qui peut être rédigé rapidement et systématiquement par une ressource junior, ou carrément remplacé par un formulaire automatisé sur internet. Le vecteur de profit est purement le volume. De l’autre côté du spectre, il y a la firme avant-gardiste qui est toujours au fait des nouveaux modèles théoriques, qui va habituellement coûter beaucoup plus cher, mais qui sera d’utilité beaucoup moins fréquente. Le vecteur de profit est la capacité à facturer chaque heure au plus grand coût possible. 

Votre firme se trouve quelque part à travers ces quatre cadrans, voire probablement dans plusieurs. Et, pour ajouter à la complexité, l’étude démontre qu’il y a de fortes chances que la perception que vous avez du positionnement de votre propre firme ne soit pas dans le même cadran qu’elle l’est réellement. Par exemple, j’aime voir Poudre Noire comme étant à mi-chemin entre « cheveux gris » et « druide », car je suis branché au domaine académique et j’ai toujours un nouveau modèle théorique à fournir à mes clients et partenaires, ce qui amène de sérieuses pistes d’innovation. Cela dit, puisque 80% de mon chiffre d’affaires est dans la case « procédure », je suis incapable de justifier un tarif de 350 $/h pour un service de druide et 110 $/h pour tout le reste…surtout quand les deux sont sur le même devis! Le positionnement « procédure » dicte l’ensemble de mes activités. 

Autre fait intéressant dénoté dans l’étude : ce tableau est un long fleuve tranquille de « druide » vers « commodité ». Par exemple, la firme BCG, qui a fait son succès dans les années 90 avec des modèles tels que « la matrice BCG », se positionnait comme un druide. Aujourd’hui, ce modèle est largement utilisé et BCG a glissé à mi-chemin entre « cheveux gris » et « procédure ». Il en va de même avec les cabinets d’avocat : un contrat dans les années 80 pouvait être le service d’un « cheveux gris », aujourd’hui, avec la technologie, c’est au plus un service de procédure, avec quelques variables de cheveux gris! D’ailleurs, les cabinets d’avocat habitués à facturer 350 $/h pour des services de commodité devront impérativement évoluer, sinon ils perdront leur position.

Désalignement de la pratique

Cette étude est extrêmement importante, car elle vient mettre des mots sur des angles morts parfois difficiles à identifier, et qui peuvent créer de la friction au sein d’une firme. Si l’axe « positionnement de la pratique – ressource – client » est désaligné, même si l’entreprise est rentable, elle peut imploser : 

  • frustration entre collègues; 
  • taux de roulement;
  • mauvaise embauche; 
  • insatisfaction des clients;
  • mauvaise compréhension de l’offre;
  • image de marque inconsistante.

En d’autres termes, votre position dans le cadran déterminera comment vous gérez, qui vous embauchez et avec qui vous travaillez. Elle dictera en bonne partie votre culture. Par exemple, une firme de commodité embauche de bons opérateurs et des gens fiables qui vivent beaucoup mieux avec des règles précises qu’avec le flou. Une entreprise du type « druide » embauchera des experts de différents milieux, qui ont tendance à être plus créatifs, curieux et qui se lassent rapidement sans nouveaux défis quotidiens.

Bref, cette étude a été révélatrice pour moi et me pousse à revoir l’axe de positionnement au sein de ma firme. J’espère que ce sera tout aussi révélateur pour vous !

Ce texte est inspiré d’un article rédigé par les professeurs Nanda et Narayandas dans le HBR en mars 2021 intitulé « What Professional Service Firms Must Do to Thrive »

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