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Le 20 janvier 2015, au Public Theater de New York, les rideaux s'ouvrent sur Hamilton, une comédie musicale méconnue et modestement promue. Sa mise en scène éclectique et ambitieuse en fait  une « Off Broadway » typique, s’adressant, à priori, à un public niché.

La comédie musicale, portant sur Alexander Hamilton, le père fondateur des États-Unis d’Amérique, est jouée par des comédiens noirs sur fond de hip-hop et de R&B. 

Son succès est fracassant. Non seulement, la production est officiellement admise sur Broadway quelques mois plus tard, mais elle se voit décerner tous les prix de théâtre et d’écriture dont 11 Tony Awards et un Pulitzer. Par-dessus tout, elle pulvérise les records du box-office en atteignant des ventes à la billetterie d’un milliard de dollars américains.

The Guardian indiquait en 2015 que Hamilton était « le type d’expérience théâtrale transformatrice qui est arrivée seulement quelques fois dans l’histoire américaine ».

Pourquoi ai-je choisi de vous parler de Hamilton dans ce papier portant sur l’innovation?

J’ai récemment eu le plaisir d’échanger sur Zoom avec Jeanne Liedtka, sommité mondiale en innovation, professeure émérite du Darden School of Business de l’Université de Virginie, et auteure de nombreux livres et publications dans le HBR. Lorsque je lui ai demandé de me parler d’innovation, elle m’a d’emblée parlé de cette production. Pour elle, Hamilton propose un équilibre parfait entre les dispositifs traditionnels auxquels le spectateur peut s’attendre d’une comédie musicale et une innovation ambitieuse et radicale qui fait éclater le genre. La pièce représente merveilleusement bien le travail d’un auteur visionnaire, Lin-Manuel Miranda, qui a su mené une équipe à mitiger le risque et innover pour créer quelque chose de grandiose. 

Innovation théâtrale ou théâtre de l’innovation?

La distinction importante entre Hamilton et une grande partie de nos organisations est que la première met en scène une innovation théâtrale et les autres, ce que l’on qualifie aujourd’hui de « théâtre de l’innovation » ou innovation theater. L’innovation théâtrale est responsable de bouleverser les paradigmes et d’établir de nouveaux standards. Le théâtre de l’innovation ou la mise en scène de l’innovation au sein d’une entreprise, parfois sous de fausses prémisses, crée un immobilisme dangereux et perpétue un faux sentiment d’accomplissement.

Ces théâtres de l’innovation prennent diverses formes et sont généralement mis en scène par un gestionnaire qui a une peur bleue du risque, et qui vit mal avec les erreurs et la nouveauté. Ce gestionnaire donne l’illusion que l’organisation fait place à des projets d’innovation, et souvent il croit lui-même à sa propre mise en scène. En réalité, ce dernier :

  • Limite l’innovation au département de R&D;
  • Consacre peu ou pas de budget aux initiatives visant la découverte de nouvelles idées;
  • Saute directement à la planification stratégique en occultant la phase clé d’idéation;
  • Dénigre les idées innovantes qui ne peuvent être démontrées par des chiffres (une innovation, par définition, ne peut être démontrée par des chiffres !);
  • Réprimande les erreurs au lieu de reconnaître et féliciter l’apprentissage.

Et si, par mégarde, un projet d’innovation voit le jour dans l’organisation, il met en scène un décor voué à l’échec; par exemple, en confiant la mission à une équipe déjà à 100% de sa capacité. Et une fois que le projet n’a pas fonctionné, il se félicite d’en avoir limité la portée en se disant « plus jamais! ». 

Applaudir l’échec

Ces théâtres d’innovation n’ont rien de divertissant, ils sont dommageables. Ils poussent un dirigeant à croire que son entreprise progresse, alors qu’elle s’essouffle et sous-exploite son potentiel.

J’ai posé la question à Jeanne Liedtka : pourquoi existent-t-ils?

En réalité, un gestionnaire est lui aussi un metteur en scène. Il doit créer une pièce devant un public aguerri et exigeant constitué de clients, d’actionnaires, de membres de la haute direction, de collègues, de banquiers, d’acteurs de l’industrie, etc.

Or, bon nombre de gestionnaires ont grandi dans une culture de performance accrue alors que déjà, à l’école, lorsqu’on levait la main,  ce n’était pas pour discuter, mais pour donner la bonne réponse. Se tromper est proscrit, voire honteux. Dans cette optique, prendre le risque de tester une idée innovante peut représenter une occasion d’échouer; alors il est préférable de l’éviter. Cela pousse le gestionnaire à se replier dans sa zone de confort, ce qu’il connaît déjà, et à mettre en scène une nouvelle pièce qui ressemblera étrangement à celle de l’année précédente, et de l’autre d’avant. L’innovation, lorsque trop contrôlée, fait place à la stagnation.

Et si les spectateurs mentionnés ci-haut se lassent de voir la même chose? Pourtant, une mise en scène similaire a fonctionné avant! C’est là que l’organisation, et peut-être même la carrière du gestionnaire en question, s’essoufflent. 

Pour la professeure Liedtka, le gestionnaire moderne ne doit pas avoir peur d’échouer une mise en scène, il gagne plutôt à apprivoiser et à applaudir l’échec, à créer un cadre propice à l’erreur. Il doit :

  1. Intégrer une méthodologie rigoureuse, comme le Design Thinking, qui laisse de la place à l’échec, mais en contrôle les débordements;
  2. Démocratiser l’innovation au sein de l’organisation, elle n’est pas seulement l’apanage  du département de R&D. chaque membre de l’organisation est porteur d’innovation ;
  3. Changer le vocabulaire dans son équipe: une erreur est un apprentissage;
  4. Quantifier son aversion au risque et la communiquer à son équipe. Chez Poudre Noire, pour chaque projet et mandat, nous avons un 80% – 20% pour chaque projet (80% du processus que nous connaissons déjà et 20% de nouvelles idées à tester);
  5. Débriefer systématiquement à chaque fin de projet et permettre à chacun de faire part de ses apprentissages;
  6. Réserver un moment dans une semaine ou dans le mois, pour que son équipe puisse prendre du recul et se pencher sur les enjeux de l’organisation;
  7. Laisser place à l’idéation lors d’un exercice stratégique, et non seulement imposer des paramètres quantitatif et budgétaire. 

Mettre en scène l’échec est difficile. Nos clients vous le diront. C’est contre-intuitif. Mais, comme le dit Jeanne Liedtka, qui se considère elle-même comme une gestionnaire extrêmement pragmatique et axée vers la réussite, il existe des façons de systématiser l’échec et l’innovation.

Entre en scène des méthodologies comme le Design Thinking

 


Crédit photo: Edwin Hooper / unsplash

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