Nous vivons à l’ère des stratèges. Stratège marketing, stratège numérique, stratège de contenu, stratège en placement média, stratège en médias sociaux et j’en passe. Toutes les agences font de la stratégie et est qualifié de stratège celui qui lance de nouvelles idées à ses clients. En fait, le terme est tellement utilisé à tort et à travers qu'il a perdu tout son sens.

Personnellement, j’ai toujours été très prudent avec le mot « stratégie » et, encore aujourd’hui, je peine à m’appeler un stratège ou a donné ce titre à qui compte dans mon équipe. À mon avis, ce titre, qui découle d’une compréhension accrue des prémisses de la stratégie et de ses réalisations concrètes, doit être mérité.

L’efficacité opérationnelle n’est pas de la stratégie

Ce que j’ai réalisé au cours des dernières années est que les agences et les entreprises ont de la difficulté à cerner la différence entre l’efficacité opérationnelle et la stratégie. En réalité, ce qu’offre le stratège moderne à ses clients, la plupart du temps, est une façon d’être plus efficace, plus performant. Ce qui, en soi, est très bien. Toutefois, ce n’est pas ce qui va paver la voie vers une pérennité à plus long terme de l’entreprise.

La différence est fort simple : les fondements d’une stratégie trouvent ses assises à l’extérieur des murs de l’entreprise, alors que l’efficacité opérationnelle, à l’intérieur.

C’est cette différence qui a poussé Michael Porter, père des fondements stratégiques en affaires et professeur émérite de Harvard, a nommé son ouvrage de 400 pages sur la stratégie « On competition ». En effet, pour faire de la stratégie, un stratège doit avoir une compréhension accrue de l’environnement où évolue l’entreprise, des vecteurs d’innovations de l’industrie et surtout des faiblesses de ses compétiteurs. Il est crucial pour le stratège de comprendre comment les acteurs d’une industrie génèrent leur profit aujourd’hui et, de surcroît, qu’il soit capable de percevoir là où ils le généreront dans 5 ans. C’est à cet endroit précis que se trouvent les opportunités. Sans cette vision, il n’y a pas de stratégie.

L’erreur commise par de nombreux stratèges est de s’intéresser principalement à ce qui passe entre les quatre murs de l’entreprise : évaluer les produits et services et l’efficacité de la logistique, procéder à des ateliers sur le modèle d’affaires, rencontrer les différents intervenants et proposer des « stratégies » pour améliorer les enjeux de vente ou de marketing. Ultimement, ce travail peut mener à la mise en place de recommandations judicieuses, notamment l’implantation d’un ERP ou d’un CRM, l’optimisation des outils de vente et la mise en ligne d’un site d’ecommerce. Par contre, ces initiatives ne doivent pas être confondues avec des stratégies. Pour être considérées comme une stratégie, il est primordial que l’idée amenée par le stratège confère à l’entreprise un avantage concurrentiel.

La stratégie en temps de guerre

Les concepts de stratégie ne datent pas d’hier et viennent des principes de guerre. Sun Tzu, grand stratège et caporal de l’armée chinoise, a rédigé un mémoire sur ses stratégies au IVe siècle avant J.-C. Encore aujourd’hui, cet ouvrage est un des utilisés et cités pour comprendre les rouages de la stratégie.

Je me permets d’illustrer 4 concepts fondamentaux de la stratégie en affaires, basés sur cet ouvrage :

  1. Sun Tzu n’aurait pas eu à développer de stratégie et mettre en place des armées si toutes les terres qu’il tentait de conquérir étaient inhabitées.
    En affaires : Le besoin pour une stratégie vient du fait même qu’il y a de la concurrence. Hypothétiquement, si votre entreprise est seule dans son industrie, vous n’avez pas besoin de stratégie. Puisque ce scénario est peu probable à moyen terme, la stratégie doit être axée sur la menace de nouveaux entrants et l’augmentation des barrières à l’entrée.
  2. Sun Tzu n’aurait jamais su combien de troupes il avait besoin s’il ne connaissait pas la taille des troupes de son adversaire.
    En affaires : Il est primordial de connaître les joueurs dans votre industrie et de voir plus loin que les apparences. Basez-vous sur les données réelles de part de marchés et comprenez où vous vous situez.
  3. Sun Tzu aurait déplacé des troupes dans des pièges s’il ne connaissait pas les menaces imminentes de ses assaillants.
    En affaires : Si vous ne connaissez pas ce que vos compétiteurs développent et mettent sur le marché, surtout les «trends setter», il est possible que vous investissiez pour améliorer l’efficacité opérationnelle de votre entreprise dans une activité qui n’aura plus de valeur demain.
  4. Sun Tzu n’aurait jamais gagné une bataille s’il n’usait pas les faiblesses de ses adversaires.
    En affaires : les faiblesses de vos compétiteurs, surtout les joueurs dominants de votre industrie, sont souvent vos plus grandes opportunités : meilleur service à la clientèle, produit personnalisé, technologies plus nichées, etc.

En outre, il est primordial pour un stratège de prouver comment la stratégie proposée va faire gagner votre entreprise face à votre concurrence, et non face à vous même.

Alors, comment fait-on de la stratégie?

Au cours des prochaines semaines, je vous expliquerai plus en détail les fondements de la stratégie expliqués dans cet article, auxquels sont rattachés les cadres de travail («frameworks») utilisés par les experts de Poudre Noire dans la section « stratégie » de notre blogue, le POW LAB. Ces prochains articles viseront principalement à vous inspirer, à stimuler votre esprit et, surtout, à vous outiller dans la définition de vos stratégies.

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